最近Vtuber界愈加不太平。

2019年12月31日，未来明、猫宫日向等Vtuber所属事务所ENTUM宣布停业，旗下Vtuber或隐退、或寻求转投别家的机会、或转为个人势。加上之前的绊爱中之人事件、『THE MOON STUDIO』停止活动和“偶像部”事件，“Vtuber四天王”（个人势Nekomasu除外）所处会社都在2019年曝出严重丑闻。

这场从4月“游戏部”事件开始的强震，似乎暗示着Vtuber和2005年的博客热潮一样，在急速上升之后也将迎来商业周期的终结。

但现在下定论似乎为时过早，在企业势领域，一种全新的Vtuber运营形态正在兴起。这种形态曾经被诟病为“缺乏资源支持”、甚至被讽刺为“器材支持只有一部 iPhone”，被认为是不专业的典型。

有趣的是，这种“不专业”的“放养式”运营商法在行业冬天反而展现出了极大的生命力。本文将以运营公司にじさんじ与Hololive为例，探讨Vtuber运营的新商业模式。

现状：“放养式”运营初见成效

提到“放养式”的Vtuber运营模式，就不得不提到两家知名运营公司——“彩虹社”（にじさんじ，无正式中文译名）和Hololive。

这两家公司都有很强的技术基因。彩虹社的母公司拥有自营的虚拟角色控制 APP，可以利用 iPhone X对虚拟角色进行控制；而Hololive最初则是指代Cover公司的一款虚拟角色直播应用，后来转向动作捕捉领域。这一点奠定了他们和upd8等早期Vtuber事务所之间的路线差异。

截至16日，虽然两家事务所暂时都未能出现足以挑战“四天王”的强力角色，但已经牢牢占据了整个Vtuber市场的第二梯队。

据网站 userlocal 统计，在位居粉丝量前200的Vtuber中，除去41位个人势之外，彩虹社拥有69席，Hololive所属Vtuber占有25席。而在两家事务所之后，才是upd8、.Live两家老牌“专业”事务所，分别掌握了16、14个席位。

当然这个比较有失偏颇，毕竟彩虹社和Hololive在总人数上也有“优势”，但这至少说明，两家公司的运营方针也足以使得旗下Vtuber获得大量粉丝，并且从中获利。

  观察：高自由度、低成本的运营模式  

两家公司所谓的“放养式”运营，主要表现在几个方面：

核心是较少的人身控制。两家公司虽然都有固定的办公地点，但旗下Vtuber并不一定要到公司上班，而主要选择在家直播。Hololive所属成员赤井心甚至在澳大利亚进行直播活动。

而这也意味着技术支援相对简陋。虽然两家所属Vtuber都能够从公司获得一些直播设备，但这些设备所带来的效果和拥有技术团队支援与专业演播室的老牌Vtuber远不能比。

以上两点降低了成本，使得人数上的高速扩张成为可能，建立了富有特色的联动网络。Hololive运营着30余人的庞大Vtuber团体，而彩虹社旗下Vtuber更是接近百人。这就造就了适合大型联动的环境。

最后就是较弱的人设控制。正如情报姬此前的专栏文章《Vtuber革命论》所言，人设控制在当今时代已近乎不可能，而这两家事务所并不热衷于人设控制（当然早期也走过一些人设控制的弯路），给予直播者更大的自由发挥空间，产生了多变而富有特色的角色形象。

  直击：谷乡元昭的生意经  

Hololive母公司CEO谷乡元昭（Yagoo），无疑是这种新型Vtuber业态的领军人。而他对Vtuber这个行业的解读和对Hololive的介绍，也是这种业态最好的展现窗口。

（Yagoo与陈睿在CP24）

2019年9月，在和A8（绊爱运营）创始人大坂武史、Mirrativ（一个直播平台）创始人赤川隼一、Gree（游戏部运营）社长田中良和的一次对谈中，Yagoo透露了许多运营想法。

首先他提到，比起在演播室进行精细的3D直播，还不如给中之人发一部iPhone X让她们在家进行直播活动，并且和绊爱等顶级Vtuber相比，这也是一种低成本的做法。成本的降低也使得更多有才能的人投入到Vtuber直播中来。而在提问环节Yagoo也介绍了按粉丝数分层提供资源的商法。

随后Yagoo阐述了Hololive和绊爱的商业模式差异。虽然Hololive也有签约，但它并不像绊爱或者传统偶像那样，中之人对公司具有很强的依附性。Holo运营方的收益（当然据公开信息，彩虹社也是如此）主要来自与中之人共享直播分成。

当提到Vtuber的中之人问题时，Yagoo毫不讳言地称，中之人的表现力很重要。Hololive的中之人里有许多niconico游戏实况主播，并且Vtuber的形式给一些形象并不出众的（女性）主播更多机会展现自己。这也是Hololive的理想之一。

在中国市场的话题下，Yagoo和A8的大坂武史出现了思路的根本分歧。大坂认为角色皮套的设定是Vtuber文化的核心，中国观众希望体会这一“原汁原味”的日式现代科技文化，相比之下，中之人并不重要；而Yagoo则强调文化差异，坚持从中国本地甄选中之人、建立独立的角色。

  分析：平台+赋能的商业模式  

如果我们仔细分析Hololive和彩虹社的商业模式不难发现，它们虽然维持了运营公司的形式，但事实上采用的是赋能+平台生态的商业模式。

赋能，就是给予他人能力。

给原本面貌不出众，没有很好直播机会的n站直播主建立虚拟形象，使得他们的机会增加；

给缺少设备的中之人发给设备，使得他们能够进行活动；

让偏远地区甚至是海外的中之人通过网络加入到集体中，通过联动获得初期粉丝......这些都是赋能的典型案例。

但赋能的“赋”字意味着对回报采取更宽容的态度。这个回报不是指的金钱，而是指的一种“依附性”。经济基础决定上层建筑，运营方的大手笔投资必然会带来强大的人设控制，造成严重的劳资矛盾。

像绊爱那样拥有专业演播室的Vtuber，赋给的“能”确实极高，但也导致了对运营的过度依附。所以彩虹社与Hololive采用小成本的赋能模式，无意中也贴合了正确的发展道路。

而同时运营大量主播和低成本赋能、与中之人进行分成的商业模式，本质是一种平台化的形式。在这种形式下，主播的独立性增强，并且能够更自由地利用自己的社外经验与人脉，为粉丝提供更好的欣赏体验。

  展望：吹尽黄沙始到金  

如果与2018年对比，Vtuber的热潮确实已过。在这两年间资本也逐渐冷静下来，而已经入局的资本则反而愈加疯狂。市场开始筛选它的玩家，像ENTUM这样翻车的巨头比比皆是。

但资本离场的2020年，恰好是“放养式”小成本Vtuber和个人势Vtuber的机会。预计接下来的两年，巨头们留下的空间将会被进一步瓜分，但新的巨头再也不会出现。

诚然Vtuber进入了寒冬，但挺过寒冬迎来春日的，将会是最适合Vtuber的模式。

（B 站Vtuber关注对比图，图来自UP主桂のKeima）

和所有资本过热又渐渐退潮的行业一样，应了那句古话：千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金。